FREE ESSAY ON IMPLIKASI STRATEGIS DARI TEKNOLOGI BARU

IMPLIKASI STRATEGIS DARI TEKNOLOGI BARU

BAB 5
IMPLIKASI STRATEGIS DARI TEKNOLOGI BARU
PENDAHULUAN
Sampai saat ini, hanya beberapa perusahaan mulai menyadari kebutuhan akan strategi dan
teknologi aliansi, dan masih banyak yang belum mengerti dan menyadari pentingnya strategi
ini. Namun perusahaan yang menyadari akan kebutuhan ini, belum sepenuhnya menghargai
semua isu yang terlibat. Hal ini disebabkan karena konsep dari teknologi ini masih
relatif baru dan belum dikembangkan. 
Bab ini akan membahas mengenai peran dari manufacturing sebagai fungsi dan teknologi
sebagai sumber daya dalam strategi perencanaan proses, keuntungan strategi potensial dari
teknologi baru, dan komponen-komponen utama dari strategi teknologi.
PERENCANAAN STRATEGIS
Apa yang dimaksud dengan Perencanaan Strategis?
Pada umumnya, strategi sesuai dengan tujuan dari perusahaan, focus dari produk/pasar, dan
daya saing perusahaan. Perencanaan strategis adalah sebuah proses yang berlangsung dimana
perusahaan mengembangkan sebuah strategi yang konsisten dengan lingkungannya ( contohnya,
industri dan lingkungan kompetitif), sumber daya, nilai managerial, dan organisasi.
Hax and Majluf (1984), dan Hamermesh(1987) mengidentifikasikan empat level strategi :
1. Strategi Institusional
Strategi institusional mengarah ke pengembangan dari karakter dasar dan tujuan dari
organisasi. Strategi ini dapat disebut juga dengan misi perusahaan. Strategi ini meliputi
visi kedepan untuk menjawab pertanyaan seperti : Siapa kita? Kemana arah perusahaan ? 
2. Strategi Kerjasama
Strategi kerjasama ini mengarah pada praktek dari kerjasama. Strategi ini meliputi
penentuan bisnis dalam perusahaan yang harus dilepas, bisnis mana yang dapat diperoleh
untuk memperkuat organisasi, dan bagaimana bisnis individual akan berinteraksi dalam
pembagian sumber daya, focus pasar.
3. Strategi Unit Bisnis 
Strategi ini mengacu pada pengembangan perencanaan yang jelas dan detail dari tujuan dan
objektif unit bisnis individual(pertumbuhan, pangsa pasar, pengenalan produk baru), dan
cara apa yang akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut (biaya yang rendah, segmen
pasar). Strategi ini dikembangkan dengan melihat kemampuan organisasi, dan budaya
organisasi dan lingkungan (industri, politik, teknologi) perusahaan.
4. Strategi Fungsional
Strategi fungsional (manufaktur dan pemasaran) diformulasikan untuk menjamin bahwa stragi
bisnis diimplementasikan dengan suksesa dalam organisasi. 
Pembahasan pada bab ini akan focus pada unit bisnis dan strategi fungsional dari
organisasi, dan hubungan antara keduanya.
Perencanaan Strategis dan Pertimbangan Manufaktur
Fungsi utama manufacturing dari organisasi adalah konsentrasi dengan aktivitas internal
(proses produksi), dan aktivitas lainnya seperti pemasaran termasuk dalam operasional
external (kontak dengan kustomer). Selanjutnya, kemampuan manufacturing (internal) dari
organisasi tergantung bagaimana efektivitas fungsi pemasaran(external) dapat memuaskan
konsumen.
Peran manufacturing dalam proses perencanaan strategi harus mencakup dua tahap umum,
yaitu : (1) menetapkan kemampuan manufacturing dan batasannya, dan (2) merumuskan dan
mengimplementasikan strategi manufacturing. Manufakturing harus mengadopsi peran
strategis (untuk meningkatkan keuntungan kompetitif perusahaan)dan peran pendukung (untuk
melayani pasar dan untuk menghasilkan produk yang sesuai) selama setiapa tahap tersebut.
Hal ini untuk menjamin bahwa perusahaan tidak kehilangan kesempatan strategis yang
bermanfaat dalam manufacturing, dan untuk menjamin bahwa fungsi manufacturing adalah
mendukung strategi bisnis perusahaan. Tabel 5.1 ditunjukkan perbandingan antara dua peran
dari manufacturing dalam strategi proses formulasi.
Tabel 5.1 Peran Manufaktur dalam Proses Perencanaan Strategi
Menetapkan Kemampuan Manufakturing dan Batasannya
Kemampuan dan batasan dari fasilitas manufacturing perusahaan harus dapat disadari selama
strategi proses formulasi. Kemampuan atau kebijakan utama manufacturing merupakan kunci
perusahaan untuk bersaing secara lebih efektif. Contoh berikut ini menggambarakan
bagaimana keputusan manufacturing yang layak dapat meningkatkan keuntungan kompetitif
perusahaan :
Dalam lingkaran industri elektronik, perusahaan manufaktur memiliki pesanan dari supplier
mereka dalam batas waktu yang pendek. Hawlett-Packard mencoba cara lain. Yaitu dengan
membuat komitmen kepada perusahaan untuk mengorder enam bulan mendatang. Perubahan ini
memungkinkan supplier silkon dari Hawlet Packard untuk meningkatkan skala ekonomis dan
memperbaiki kualitasnya. Dan Hawlet Packard dapat mempercayakan kualitas komponen dan
system antar, sehingga Hawlett Packard dapat memberikan pelayanan yang baik bagi
kustomer.
Manufakturing harus memiliki kemampuan dalam memenuhi kebutuhan dari strategi bisnis yang
utama. Keputusan manufakturing meliputi komponen perdagangan (biaya, kualitas,
fleksibilitas ) yang membatasi kemampuannya. Contohnya, keputusan untuk mengalokasikan
fasilitas perusahaan manufacturing dekat dengan sumber bahan baku bertentangan dengan
keputusan alokasi perusahaan dekat dengan konsumen pasar yang mungkin dapat menyulitkan
untuk melaksanakan strategi berdasarkan just-in time deliveri.
Konflik kadang terjadi antara manufacturing dengan bidang fungsional lainnya seperti
pemasaran yang memiliki tujuan yang berbeda. Konflik ini terjadi karena tidak adanya
pengertian antara keseluruhan komponen perdagangan dalam keputusan manufacturing. Tabel
5.2 menunjukkan wilayah konflik antara manufacturing dan pemasaran. Penyatuan keputusan
manufacturing kedalam proses perencanan strategis dapat mengurangi konflik ini. 
FORMULASI DAN IMPLEMENTASI STRATEGI MANUFAKTURING
Formulasi dari jawaban strategi manufacturing menjadi topik penelitian selama dua tahun
belakangan ini. Penelitian Hayes dan Wheelwright kedalam manajemen strategis dari fungsi
manufacturing menghasilkan matriks produk-proses. Matriks ini diperuntukkan bagi manajer
untuk menentukan posisioning strategis unit bisnis mereka, dan focus pada satu bagian
dari matriks yang menentukan kombinasi proses-produk yang spesifik. Selanjutnya peyediaan
proses dan teknologi dapat dilaksanakan.
Tabel 5.2 Area Potensial pada Konflik Manufaktur - Pemasaran
Tabel 5.3 Matriks Siklus Hidup Produk-Proses The Hayes and Wheelwright
Semua system manufacturing harus menghasilkan produk yang spesifik. Strategi
manufacturing yang sukses, harus dapat menjamin pelaksanaan manufacturing harus sesuai
dengan tujuan dan objektiv dari perusahaan. Dengan kata lain, keputusan seperti pemilihan
peralatan dan teknologi harus diambil secara strategis. Dibawah ini adalah daftar
keputusan yang harus diambil secara strategis. Keputusan ini diarahkan pada
operasionalisasi strategi manufacturing perusahaan :
1. Jumlah, ukuran, kapasitas dan lokasi pabrik
2. Pemilihan peralatan dan proses teknologi
3. Derajat integrasi vertical
4. Jumlah dan hubungan dengan vendor
5. Pilihan untuk membuat atau membeli komponen
6. Produk baru yang akan diperkenalkan dan dikembangkan
7. Seleksi dan pelatihan sumber daya manusia
8. Sistem pengendalian kualitas yang akan digunakan
9. Sistem penjadwalan produksi yang akan digunakan
10. Jumlah inventori
Pada bahasan selanjutnya kita akan melihat perpektif yang berbeda yang konsern pada peran
manufaktruing dalam proses formulasi strategi.
Menggunakan Kebijakan Konvensional
Sekarang ini, terdapat dua tingkat dasar dari pemikiran formulasi strategi bisnis. Yang
disebut dengan lingkaran convergent dan divergent.
Lingkaran Convergent. Pendekatan ini berdasarkan pada ide convensional dimana strategi
diatur oleh sturktur organisasi (Chandler(19620. Metoda ini penuh dengan latihan,
mengantarkan kepada yang disebut dengan Skinner (1969) manajemen strategis atas-bawah
dari fungsi manufacturing. Hayes(1985) menyebut hal ini dengan model "ends-ways-means".
Yang ditekankan pada kasus ini adalah pertama, perusahaan harus menemukan keuntungan
kompetitif, dan kemudian menentukan kapabilitas manufacturing(dan kebutuhan lainnya).
Proses ini focus pada strategi produk/pasar.
Lingkaran Divergent. Pendekatan ini berdasarkan pada premise baru-baru ini dimana
strategi mengikuti struktur (Hall and Saias(1980)). Bagian ini mengungkapkan bahwa
kesadaran dari dinamika dan karakteristik organisasi (fleksibilatas dari manufacturing)
akan menghasilkan pengembangan dan eksekusi dari beberapa jawaban strategi bisnis. Bidang
kerja ini lebih berdasarkan pada fokus proses/manufacturing daripada fokus produk/pasar.
The Myiopa dari Pendekatan Konvensional
Untuk lebih jelasnya, pada saat pendekatan ini menjadi formulasi jawaban strategi bisnis
yang dikonsilidasikan dengan keuntungan strategis teknologi baru, kedua pendekatan ini
tidak ada yang memuaskan. Dari pendekatan convergent dapat mengakibatkan hilangnya
kesempatan pasar/produk dimana manufacturing dapat membuka kesempatan perusahaan secara
potensial.
Selanjutnya, penggabungan teknologi tidak dapat dibenarkan bila pendekatan convergent
(produk)dipaksakan, karena banyak keuntungan potensial dari teknologi baru tidak dikenal
atau tidak diakui.
Pada saat yang bersamaan , pendekatan divergent (proses) mengarahkan perusahaan ke area
dimana tidak ada pengetahuan (struktur industri, ancaman kompetitif, dan regulasi
pemerintah). Hal ini juga dapat mengexpose perusahaan untuk menambah resiko lingkungan
dimana tidak dipersiapkan. 
Pendekatan Kesetimbangan
Daripada hanya berbasiskan pada fokus produk/pasar atau proses, dalam pendekatan
kesetimbangan ini meliputi keduanya. Ini tidak mengikat akuisisi teknologi pada kompetisi
perusahaan, tapi juga memperbolehkan eksplorasi kemampuan teknologi baru dalam
meningkatkan keuntungan kompetitif perusahaan. 
Pertimbangkan contoh di bawah ini :
Echlin Canada merupakan sebuah produsen besar slack adjuster, perangkat system rem.
Selama kurang lebih 20 tahun, perakitan produk ini dilakukan dengan sangat konvensional,
dengan cara yang manual. Pada tahun 1984, Echlin memutuskan untuk melengkapi salah satu
dari jalur produksinya dengan menggunakan robot. Hal tersebut membuat Echlin memotong
harganya dan menjadi salah satu produsen slack adjuster terbesar di dunia. Terlebih lagi,
perusahaan mendapatkan keuntungan dengan memperoleh tenologi baru untuk memperluas
perintah initial produk pada komponen yang lain, dengan demikian memperkuat posisi
terhadap pesaing.
Pendekatan yang seimbang terdiri dari proses iterasi yang terdiri dari lima fase :
Fase I : Fase Pengukuran. 
Fase ini merupakan fase untuk memutuskan keuntungan kompetitif perusahaan yang kemudian
ditentukan, diantara beberapa hal, dan strategi manufakturnya.
Fase II : Fase Implementasi.
Menentukan manakah komponen legal atau komponen pendukung pada strategi bisnis yang
ditempatkan. (Misalnya, teknologi manufaktur yang layak telah dicapai).
Fase III : Fase Awarness.
Mengenali dan meneliti kemampuan seutuhnuya dari sumber daya yang ada, Misalnya, potensi
untuk memproduksi produk lain dengan menggunakan teknologi yang fleksibel. 
Fase IV : Fase Integrasi.
Mencari peluang baru untuk menerapkan potensi yang dikenali dan mengintegrasikannya
dengan strategi bisnis yang ada.
Fase V : Fase Peralihan.
Mereview dan menentukan kembali keuntungan kompetitif yang ada untuk melakukan
perhitungan untuk masa kini dan potensi masa yang akan datang dari sumber daya yang ada.
Fase ini menentukan arah yang tercepat dari perusahaan berdasarkan kemampuan keseluruhan
dari sumber daya yang ada.
Tabel 5.4 menunjukkan tiga pendekatan dalam memformulasikan sebuah strategi manufaktur.
POTENSIAL STRATEGI DARI TEKNOLOGI BARU
Skala Ekonomi vs Ruang Lingkup Ekonomi
Pada umumnya beberapa perusahaan menjalankan strategi skala ekonomi yang mempertahankan
bahwa jumlah yang besar dari beberapa produk harus diproduksi dengan peralatan khusus
(namun tidak fleksibel) untuk meminimasi biaya rata-rata operasi dan mengurangi waktu
throughput. Alasan utama dalam menggunakan pendekatan tersebut adalah :
? Mendapatkan keuntungan dalam dampak kurva belajar.
? Meminimasi waktu perpindahan
? Memelihara fokus manufaktur
Ketidakfleksibelan dalam teknologi yang ditunjukkan dalam skala ekonomi dapat berbeda
jauh dengan konsep ruang lingkup ekonomi. Ruang lingkup ekonomi dapat menyadari dimanakah
biaya yang lebih kecil atau sebanding untuk memproduksi dua atau lebih produk dalam suatu
rangkaian kombinasi daripada secara terpisah (Goldhar and Jelinek [1983]). Keuntungan
yang timbul dalam ruang lingkup ekonomi berasal dari membagi biaya tetap dari mesin
terhadap berbagai produk. Perusahaan menjalankan strategi ini berdasarkan penggunaan
peralatan umum untuk mencapai fleksibilitas yang sesuai untuk memproduksi jumlah yang
kecil dari produk tersebut.
Tabel 5.4 Kemajuan Pendekatan yang seimbang dalam memformulasikan sebuah Strategi
Manufaktur :
Pendekatan Konvergen Pendekatan Divergen
Interface
Pendekatan Seimbang
Penyatuan Ekonomi
Berbagai spesialisasi yang telah disatukan dalam hardware mesin dapat dicapai melalui
kemampuan software. Hal ini dapat membuat mesin fleksibel untuk bekerja dan memiliki
performansi yang efisien seperti mesin khusus dengan instruksi yang diubah, menjamin
bahwa proses tidak akan terhenti oleh waktu setup yang panjang. Teknologi baru memberikan
jalan bagi ruang lingkup dan skala ekonomi yang simultan. Hal ini sering disebut
Penyatuan Ekonomi. Penyatuan Ekonomi menahan karakteristik skala dan ruang lingkup yang
memiliki fleksibilitas yang tertinggi. Sebagai contoh, penyatuan ekonomi menghasilkan
derajad produktivitas yang tinggi, proses, dan fleksibilitas infrastruktur dan kemampuan
untuk memproduksi produk (karateristik ruang lingkup ekonomi), sebaik kemampuan untuk
memproduksi jumlah yang besar dengan biaya produksi yang rendah (karakteristik skala
ekonomi). Secara konseptual, kita mengharapkan agar penyatuan ekonomi akan mendukung
perusahaan untuk memelihara pabrik dengan skala menengah.
Pengertian dari penyatuan ekonomi mengarah pada pemfokusan produk dan bukan pabrik yang
berfokus pada organisasi (menurut Skinner [1974]). Pada Perusahaan GM yang telah
menyelesaikan AUTOPLEX di Oshawa, Ontario, prinsip jalur perakitan konvensional telah
digantikan oleh sebuah system yang baru yaitu tracking signal (Pencari Sinyal), dimana
mobil yang dibuat dirakit dengan berbagai macam pilihan (warna, dan accessories lain)
tanpa penghentian dalam aliran produksi. Dalam hal ini, penyatuan ekonomi menunjukkan
derajat fleksibilitas yang tertinggi karena teknologi dapat membuat pertukaran proses
produksi tanpa biaya tertentu, serta memperbolehkan variasi dalam output pada biaya unit
yang rendah.
Penyatuan Ekonomi dapat dibuat dengan aplikasi teknologi seperti komputer yang menyatukan
manufaktur. Pada prakteknya, CIM menghapus factor yang mempertahankan perbedaan skala dan
ruang lingkup ekonomi dengan :
1. Memperbolehkan spesialisasi yang telah berada pada hardware produksi untuk dibangun
dalam software komputer. Hal ini menurunkan ketidakfleksibilitas dari proses produksi
tertentu karena mesin dengan tujuan umum dengan software khusus dapat digunakan dalam
hardware tertentu.
2. Menghapus pengaruh kurva belajar (atau buruh langsung) melalui software yang dapat
menunjukkan operasi yang dikehendaki setiap waktunya.
3. Menghapus kekacauan yang dikarenakan ketidakfokusan melalui perintah komputer yang
terdiri dari penjadualan, permesinan, aliran material, dan peralatan.
4. Memperbolehkan perubahan setup yang dapat dicapai dengan kesalahan waktu yang tidak
signifikan - hal ini sesuai dengan no.2, yang secara efektif menurunkan Economic Batch
Quantity (EBQ) ke satu.
Dengan kata lain, penyatuan ekonomi dikonotasikan sebagai kemajuan yang lebih fleksibel
dan system operasional yang dinamis. Tabel 5.5 menunjukkan perbedaan karakteristik dari
penyatuan ekonomi dengan skala dan ruang lingkup.
Penyatuan ekonomi menawarkan peluang untuk strategi manufaktur yang baru dan yang
membuatnya lebih penting lagi. Adopsi ini meningkatkan utilisasi mesin dan fleksibilitas
penjadualan serta penurunan buruh langsung dan tak langsung, lead time manufaktur, dan
persediaan dalam proses. Hal tersebut memiliki pengaruh dasar pada matriks siklus -
produk - waktu proses di Hayes dan Wheelwright's [1984] (ditunjukkan pada Tabel 5.3),
yang mengasumsikan long life cycle dari produk. Tabel 5.6 menunjukkan matriks
proses-produk yang diperbaiki, yang menunjukkan strategi positioning dari penyatuan
ekonomi dalam perbandingannya dengan skala ekonomi dan ruang lingkup ekonomi.
Keberadaan mesin multi purpose memperbolehkan kapasitas yang melebihi dari jalannya
produksi tiap produk dan diperbolehkan untuk dipakai dalam jalannya produksi produk lain.
Merupakan jalan yang efektif untuk mengarahkan masalah kapasitas dan permintaan yang
berfluktuatif untuk produk yang berbeda. Tidak perlu lagi untuk memfokuskan diri pada
strategi manufaktur pada satu atau dua daerah yang bersaing. Berusaha untuk lebih
kompetitif pada keempat komponen dagang konvensional, yaitu : Biaya, Ketergantungan,
Fleksibilitas, dan Kualitas, bukan merupakan ketidakkonsistenan dengan konsep penyatuan
ekonomi . Dengan menghilangkan hal tersebut, imaginasi, dan pandangan ke depan menjadi
factor pembatas yang baru.
Tabel 5.5 Karakteristik Dasar dari Skala, Ruang lingkup, dan Penyatuan Ekonomi.
Karakteristik Skala (Volume) Ruang Lingkup (Variety) Penyatuan (Variety & Volume)
Proses Aliran Kontinu Penggolongan aliran Aliran kontinu
Permesinan dengan tujuan tertentu Permesinan dengan tujuan umum Software komputer khusus
diintegrasikan dengan mesin dengan tujuan yang banyak
Produk Komoditi standart Multi produk Komoditi biasa
Fasilitas Sentralisasi Desentralisasi Desentralisasi moderat
Ukuran besar Ukuran kecil Ukuran medium
Level Automation Rendah (sulit untuk diprogram) Tinggi Tertinggi (automation yang
fleksibel)
Total Fleksibilitas Penambahan Rendah Tinggi Tertinggi
Biaya unit relatif :- Fixed- Variabel RendahTinggi TinggiRendah TertinggiTerendah
Kurva Pengalaman Tidak terlalu flat Flat Flatter dan terendah
Organisasi Fokus pada proses Fokus pada produk Fokus pada produk
Karakteristik Manajerial Secara teknik Entrepreneurial Entrepreneurial - teknik
Pemasaran Biaya rendah, ketergantungan Fleksibilitas, inovasi produk Biaya rendah, produk
ketergantungan, inovasi, dan fleksibilitas
Tabel 5.6 Matriks Proses-Produk yang diperbaiki
Customized Standart
Aliran yang 
kacau
Aliran Batch
Mass
Kontinu
Tinggi Rendah
Derajad dari : Fleksibilitas Produksi
Fleksibilitas Proses
Fleksibilitas Infrastruktur
Sumber : Noori [1988]
Penyatuan Teknologi - Strategi
Keputusan manufaktur dapat digunakan pada pembatasan, kekuatan, atau menentukan strategi
sebuah perusahaan. Pengaruh yang sama juga terdapat pada keputusan pemilihan teknologi.
Teknologi baru, dengan fleksibilitas dan potensial yang didapat dari sebelumnya, telah
menunjukkan pentingnya strategi teknologi. Merupakan suatu kebutuhan bagi perusahaan
untuk melihat teknologi sebagai pusat dari pemikiran bisnis mereka. Hal ini mempengaruhi
strategi selanjutnya serta perencanaan strategi keseluruhan. Berbagai karakteristik yang
berbeda dari teknologi baru mengilhami pemikiran ini. Pertama, teknologi membantu
menentukan jarak dari peluang strategi yang ada ke perusahaan. Kedua, teknologi merupakan
salah satu hal yang penting sehingga bisnis dapat diimplementasikan. Yang terakhir,
teknologi dapat menaikkan struktur dari industri secara keseluruhan.
Konsep strategi teknologi :
1. Strategi teknologi harus dibangun secara kolektif dengan manufaktur, pemasaran, dan
strategi fungsional lainnya, karena keputusan teknologi memiliki dampak yang besar pada
setiap area dan departemen yang berbeda.
2. Strategi teknologi harus dibentuk dalam kesatuan dengan strategi bisnis perusahaan
karena pilihan yang tepat dari teknologi menghasilkan kompetensi.
3. Strategi teknologi harus mendukung setiap perbaikan di masa yang akan datang dari
strategi bisnis perusahaan dan keuntungan kompetitifnya.
KOMPONEN PRIMER DALAM MEMFORMULASIKAN STRATEGI TEKNOLOGI
Strategi Teknologi diintegrasikan dengan framework untuk pertimbangan dan penentuan dari
teknologi yang ada bagi ruang lingkup perusahaan saat ini (dan masa datang). Bagian ini
akan membahas beberapa kepentingan teknologi yang harus berhubungan selama pemformulasian
dari strategi bisnis perusahaan. Mempertimbangkan dan memahami hal ini, seperti pada
tabel 5.7 akan membantu mendapatkan sebuah pendekatan yang seimbang untuk formulasi
strategi.
Tabel 5.7 Framework yang mengidentifikasi Komponen Primer dalam Memformulasikan Strategi
Teknologi
Penentuan Teknologi Menentukan sumber internal dalam fleksibilitas
Menentukan trend lingkungan melalui peramalan teknologi
Pemilihan Teknologi Teknologi apa yang harus dibeli oleh perusahaan untuk masa yang akan
datang?
Kepemimpinan atau Pengikut Teknologi Haruskah perusahaan menjadi yang pertama dalam
industri untuk mengadopsi teknologi baru, atau haruskah menunggu sampai teknologi
dibuktikan oleh perusahaan lainnya?
Pengambil alihan Teknologi Bagaimana seharusnya perusahaan memperoleh teknologi yang akan
dipakai (membuat atau membeli) ?
Penentuan Teknologi
Pengertian dari sumber daya lingkungan dan organisasi perusahaan memutuskan untuk
mengembangkan sebuah strategi bisnis yang efektif. Pengertian ini menghendaki sebuah
analisa dari lingkungan dan sumber daya teknologi pada perusahaan, untuk :
1. Menentukan sumber daya teknologi yang dapat digunakan dalam membuat keuntungan
strategi bagi perusahaan, dan sumber daya apa yang dikehendaki untuk mendukung strategi
bisnis perusahaan yang dipilih.
2. Menentukan trend teknologi di masa yang akan datang yang memiliki pengaruh yang
signifikan pada kemampuan perusahaan untuk menjalankan strategi kompetitifnya. Trend
tersebut dapat ditentukan dengan peramalan teknologi.
Persyaratan Teknologi. 
Terlebih dahulu memutuskan pada bentuk teknologi baru yang dapat diperoleh, sebuah
perusahaan harus mempertimbangkan tipe fleksibilitas yang paling penting dalam
menggunakan pendekatan keseimbangan pada pengembangan bisnis, manufaktur, dan strategi
teknologi.
Kesatuan Fleksibilitas dari teknologi baru (seperti yang dinyatakan pada Bab 3) dapat
digunakan secara lebih menguntungkan untuk menghapus beberapa operasi dagang secara
implicit pada keputusan manufaktur. Sebagai contoh, fleksibilitas mesin dapat menyediakan
kemampuan untuk menukar proses produksinya dengan sangat cepat untuk memproduksi set
komponen yang berbeda. Hal ini membuat perusahaan dapat menurunkan persediaan barang jadi
secara signifikan sementara masih dapat memberikan lead time yang pendek bagi konsumen,
dan penurunan konflik manufaktur / pemasaran setelah pengantaran dan kebijakan
distribusi. Tabel 5.8 melanjutkan point karakteristik pada tabel 5.2 dan menjelaskan
bagaimana fleksibilitas manufaktur berbeda yang tersedia melalui teknologi baru yang akan
meminimasi konflik pada manufaktur particular dan area permasalahan pemasaran.
Peramalan Teknologi. 
Peramalan Teknologi termasuk memprediksikan evolusi teknologi individual, dan menentukan
bagaimana teknologi ini akan mempengaruhi industri. Tujuannya untuk menyediakan manajemen
pengertian yang lebih baik mengenai trend masa datang sehingga keputusan dapat dibuat
berdasarkan teknologi potensial yang tersedia. Tabel 5.9 menyusun beberapa jalan dimana
permalan teknmologi dapat membantu pengambilan keputusan bisnis.
Peramalan Teknologi merupakan hal yang penting, pertanyaannya kini adalah : Berapa
peramalan yang harus dilakukan, serta metode dan teknik apa yang harus digunakan.
Frekuensi peramalan bergantung pada sejumlah factor, termasuk :
1. Ukuran perusahaan (Sumber daya yang dapat diberikan pada peramalan)
2. Pengaruh teknologi pada industri (tinggi atau rendah)
3. Pemilihan seberapa dekat perusahaan ingin menjadi batas kepemimpinan pada adopsi
teknologi
4. Periode waktu dimana perusahaan harus direncanakan secara strategic.
Tabel 5.8. Penggunaan Fleksibilitas Teknologi Baru untuk menghapus Konflik Manufaktur -
Pemasaran
Problem Area Opini Pasar Opini Manufaktur Solusi Fleksibilitas yang mungkin
Perencanaan kapasitas dan peramalan penjualan jangka panjang "Mengapa kita tidak memiliki
kapasitas yang cukup ?" "Mengapa kita tidak memiliki peramalan penjualan yang akurat ?"
Fleksibilitas ekspansi, fleksibilitas volume
Penjadualan produksi dan peramalan penjualan jangka pendek "Kita membutuhkan respon yang
lebih cepat." "Kita membutuhkan komitmen konsumen dan peramalan penjualan yang tidak
berubah-ubah" Fleksibilitas Volume, Fleksibilitas mesin, fleksibilitas routing
Pengantaran dan Distribusi Fisik "Mengapa kita tidak pernah memiliki barang yang benar di
persediaan?" "Kita dapat menyimpan apa saja di persediaan" Fleksibilitas mesin
Jaminan Kualitas "Mengapa kita tidak memiliki kualitas yang baik dengan biaya yang masuk
akal?" "Mengapa kita harus selalu menawarkan pilihan yang sulit pada manufaktur dan
menawarkan utilitas konsumen yang kecil?" Fleksibilitas material, komoditas komponen
Luasnya jalur produksi "Permintaan konsumen kita beraneka ragam." "alur produk terlalu
luas, apa yang dapatkan singkat dan tidak ekonomis" Fleksibilitas Campuran
Kontrol biaya "Biaya kita sangat tinggi sehingga kita tidak kompetitif di pasaran" "Kita
tidak dapat menyediakan pengantaran yang cepat, dengan variasi yang luas, respon yang
cepat, dan kualitas yang tinggi pada biaya yang rendah." Penyatuan ekonomi
Pengenalan produk baru "produk baru adalah hidup kita" "Perubahan desain yang tidak
perlu, jangan terlalu mahal." Fleksibilitas inovasi, Fleksibilitas modifikasi
Layanan tambahan seperti persediaan spare part, instalasi, dan perbaikan "Biaya pada
bagian layanan cukup tinggi" Produk digunakan sesuai dengan untuk apa mereka didesain"
Fleksibilitas mesin, fleksibilitas campuran, fleksibilitas jangka waktu
Tabel 5.9 Bagaimana Peramalan Teknologi Membantu Pengambilan Keputusan Bisnis
1.Survey yang luas dari perbaikan keseluruhan untuk mengidentifikasi pengembangan,
keduanya di dalam dan di luar aktivitas bisnis normal, yang dapat meningkatkan industri
di masa datang serta produk dan pasar perusahaan sendiri.
2.Memperhitungkan skala waktu untuk kejadian penting dalam hubungannya dengan pengambilan
keputusan perusahaan dan horizon perencanaan. Hal ini memberikan indikasi pentingnya
aksi.
3.Sebagai pelengkap bagi informasi yang ada sesuai dengan peramalan yang detail pada
kasus dimana analisa inisial menemukan bukti dari kemungkinan ancaman besar ataupun
kesempatan dalam jangka waktu dekat, namun bukti ini tidak cukup untuk melakukan suatu
aksi.AtauTerus memonitor trend yang tidak diharapkan untuk memimpin bagi kepentingan pada
aksi yang secepatnya, namun merupakan hal yang penting pada suatu waktu nanti dan harus
konsekuen dibawah pemeriksaan.
4.Pengorientasian kembali dari kebijakan perusahaan untuk menghindari situasi yang bisa
mendatangkan ancaman atau mencari peluang baru dengan :a. Pendefinisian kembali industri
atau objektifitas bisnis perusahaan berdasarkan kompetisi teknologi baru.b. Modifikasi
strategi korporasi.c. Modifikasi strategi Pengembangan dan Sumber Daya (R& D)
5.Memperbaiki pengambilan keputusan secara operasional, dalam hubungannya dengan :a.
Portfolio R&Db. Proyek seleksi R&Dc. Sumber daya antara teknologid. Investasi dalam
pabrik dan peralatan, termasuk peralatan laboratoriume. Kebijakan Rekruitasi
Sumber : Twiss, in Burgelman and Maidique [1988]. P. 60
Terdapat dua klasifikasi umum dari metode peramalan teknologi : explorasi dan normative.
Peramalan explorasi menyangkut melanjutkan trend masa lalu dan masa sekarang menjadi masa
datang. Hal tersebut dapat menjadi sangat berguna dalam merencanakan kemajuan dari
inovasi selanjutnya (pengembangan produk / proses). Metode normative, biasanya
merencanakan kemajuan teknologi yang akan dilibatkan dalam terobosan inovasi (seperti
perencanaan pertahanan United States STAR WARS.
Beberapa teknik yang spesifik dapat digunakan untuk melakukan peramalan teknologi.
Deskripsi teori dari beberapa teknik tersebut disediakan di bawah ini :
? Peramalan Intuitif. Pendekatan terkaan yang mendidik dapat berbeda-beda dari pernyataan
yang naif pada peramalan berdasarkan pada kontak yang luas dengan keahlian sesuai area
kerjanya.
? Explorasi Trend. Penggunaan kurva matematik sesuai dengan proyek setelah trend
performansi ke masa datang.
? Purcursor Trend. Mengidentifikasikan hubungan antara waktu intervensi pertama kali
diaplikasikan dan waktu dikomersialisasikan (contohnya, garis trend utnuk kecepatan
transportasi pesawat terbang militer menyusul di belakang kecepatan pesawat terbang
militer pada periode tertentu dimana melanjutkan dengan lambat sejak 1930 sampai 11 tahu
pada tahun 1970) (Twiss [1980]).
? Relevance Trees. Penggunaan pohon keputusan untuk menunjukkan jalur kemungkinan yang
dapat diikuti dalam mewujudkan sebuah objektif normative.
? Skenario. Sebuah metode peramalan yang menganggap bahwa kejadian-kejadian tertentu akan
terjadi di masa datang dan secara logic melanjutkan pengembangan yang mungkin yang
merupakan hasil dari kejadian tersebut.
? Peta Teknologi. Menentukan kemajuan besar teknologi yang akan mendorong dan kebutuhan
besar pasar yang akan menarik kemajuan pada berbagai teknologi di depan. (Untuk
keterangan selanjutnya lihat Betz [1987], pp 96-200).
Persetujuan dari kemajuan teknologi mengikuti kuva S sejenis dengan jalur umum pada
siklus hidup produk (Twiss [1980]). Perbaikan minimal secara inisial dibuat dari beberapa
parameter performansi. Kemudian, mengikuti fase pengenalan, perbaikan eksponensial sering
dibuat selama waktu yang relatif pendek. Akhirnya, pertumbuhan ini lambat untuk perbaikan
performansi minimal sebagai batas wajar sampai performansi dicapai. Tabel 5.10
menggambarkan proses ini.
Dipandang dari segi praktek, pengertian dari kurva S dapat memperbaiki proses peramalan
teknologi. Tanpa ini, terdapat sebuah kemungkinan yang kuat selain (1) dibawah
perhitungan potensial dari teknologi baru pada peramalan yang dibuat selama tahap
pertumbuhan inisial yang lambat, atau (2) diatas perhitungan potensi di masa datang dari
teknologi baru pada pertumbuhan eksponensial secara cepat dari perbaikan performansi
hampir diselesaikan.
Pilihan Teknologi
Pada Fase penentuan ini, manajemen harus memutuskan pada bentuk yang sesuai dari
teknologi perusahaan yang harus dilanjutkan. Hal ini merupakan proses yang sulit, dan
aspek yang paling penting adalah menjamin bahwa teknologi yang dipilih menyediakan arti
penting bagi efektifitas pendukung dari strategi bisnis perusahaan.
Proses pemilihan proyek kenaikan General Electric dengan peringkat teknologi pada
perusahaan yang tertarik atau membutuhkan.
Gambar 5.10 Kurva-S
Batas Performansi yang seharusnya untuk Natural Constraint
Waktu
Keterangan :
1. Periode pertumbuhan lambat
2. Aliran pertumbuhan eksponensial
3. Pertumbuhan lambat sebagai performansi yang mendekati batas fisik natural asimtot
Sumber : Twiss, In Burgelman dan Maldique (1988), p. 68.
LEADERSHIP ATAU FOLLOWER TEKNOLOGI
Leadership teknologi mengacu pada kasus dimana perusahaan mencoba menjadi yang pertama
memperkenalkan produk, proses, atau manajemen teknologi. Di sisi lain, follower teknologi
merupakan perusahaan yang mengadopsi teknologi yang telah ada atau yang memilih untuk
tidak mengadopsi teknologi secara keseluruhan. Keputusan untuk menjadi leadership atau
follower tergantung pada isu-isu yang sebelumnya telah dibahas pada bab 4.
Porter (1985) mendeskripsikan tiga factor yang harus dipertimbangkan ketika memutuskan
apakah akan menerapkan strategi menjadi pemimpin teknologi :
Tabel 5.11 Kerangka Evaluasi Kemungkinan Akuisisi Teknologi Baru
Inventive Merit Embodiment Merit Operational Merit Market Merit
(+) lebih banyak menggunakan ulang peralatan namun kurangi waktu untuk mengganti
peralatan (+)pesanan jual dapat langsung diproses pada manufaktur (+) Lebih mudah untuk
menjadualkan jalur produksi, tidak perlu jalur yang seimbang (+) Perluasan pasar, dengan
kualitas yang lebih baik dan bervariasi
(+)Kemampuan untuk merespon, misalnya meletakkan produk di dekat jalur produksi,
perubahan desain (+)Meningkatkan kemampuan peramalan (+)Penghapusan biaya garansi, area
pelayanan (-)unit cost sensitive consumers lost
(+)shorter runs EOQ of 1 (+)Pemesanan otomatis, dan penjadualan yang lebih baik
(+)Menghapus pengulangan pekerjaan, dan defects (-)Mungkin teknologi baru tidak akan
memproduksi 100% dari jalur produksi dan perlu dilakukan lebih pemfokusan 
(+)100% potensial kualitas, inventori yang kecil, mengurangi scrap (+)Kemampuan untuk
menjalankan persediaan pada AGV's (-)Berubah pada fokus strategi 
(-)Efek yang tidak stabil, dibutuhkan untuk memastikan persediaan yang ada (-)Lebih
sedikit pemikiran inovatif berdasarkan tekanan kerja yang kecil (-)Pemasaran yang lebih
dekat dan hubungan produksi 
(-)Biaya inisial yang tinggi, misalnya ekonomi teknologi, sumber daya manusia, dsb.
(-)Kemungkinan untuk mendesain produk agar sesuai dengan system. (-)Pengepakan yang
berbeda dan system distribusi. 
(-)Perlu dikembangkan keahlian baru, pergantian kerja (-)Ketersediaan software merupakan
sebuah masalah (-)Perubahan cara pandang (-)Tidak hanya dilihat dari pendanaan modal
(-)Alokasi perubahan overhead 
Keterangan :
(+) = Advantage gained
(-) = Need for change
Gambar 5.12 menunjukkan variable-variabel utama yang mempengaruhi ketiga factor
tersebut.
Apakah perusahaan akan sukses dalam mengikuti strategi pemimpin teknologi tergantung pada
status variable-variabel tersebut. Sebagai contoh, jika perusahaan memilih untuk
mengikuti strategi pemimpin, ia harus berusaha untuk memperoleh perlindungan hak paten
untuk teknologi yang dikembangkannya.
Tabel 5.12 Kerangka Penentu Kemungkinan Strategi Pemimpin Teknologi
Variabel-Variabel Pendukung Leadership Teknologi
1.Kemampuan mempertahankan kepemimpinan teknologi Variabel-Variabel Pendukung Leadership
Teknologi
2.Keunggulan sebagai yang pertama 1. Reputasi sebagai perintis atau pemimpin2. Peluang
untuk menentukan posisi pasar3. Menentukan harga bagi konsumen4. Memilih saluran akses
utama5. Pemilik kurva belajar6. Akses menguntungkan untuk fasilitas, input, dan
sumber-sumber lainnya7. Kesempatan untuk menentukan standard teknologi8. Batasan
institusi sebagai perlindungan terhadap hak paten9. Kemampuan untuk memperoleh keuntungan
temporal yang tinggi dengan menerapkan strategi harga tinggi sampai kompetitor lain
muncul 
3. Kerugian sebagai yang pertama Variabel-Variabel Penghalang Leadership Teknologi1.
Biaya yang tinggi2. Demand yang tidak pasti3. Perubahan kebutuhan yang menyebabkan
berkurangnya manfaat teknologi 4. Ketidakmampuan biaya up-date teknologi5. Kemungkinan
murahnya biaya imitasi 
Teknologi Akuisisi
Teknologi akuisisi merupakan langkah selanjutnya dari proses pemilihan teknologi. Dua
alternatif yang mungkin bagi perusahaan ialah: membuat teknologi sendiri atau membeli
dari luar. Perilaku 5.13 menunjukkan alasan-alasan untuk mengembangkan teknologi internal
atau memperoleh teknologi dari luar. Alasan-alasan ini dihubungkan dengan keuntungan dan
kerugian dari mengikuti strategi teknologi pemimpin.
Pada umumnya, perusahaan yang menerapkan strategi leadership teknologi akan mengeluarkan
biaya yang lebih untuk R & D-nya karena kemampuan perusahaan untuk menghasilkan inovasi
tergantung pada jumlah pengeluaran tersebut. Dengan kata lain, strategi leadership
didasarkan pada pendekatan proaktif pada R & D, sementara strategi followership
menerapkan pendekatan reaktif. Hal ini tidak berarti bahwa pemimpin teknologi mengabaikan
pembelian teknologi dari luar. Pada kenyataannya, hal ini mungkin penting bagi perusahaan
leadership untuk mencari cara lain untuk memperoleh teknologi dalam artian untuk menjaga
posisi kepemimpinannya. Sebagai contoh:
Dupont diperhitungkan sebagai perusahaan pemimpin teknologi dalam industri kimia. Dari
analisa, 25 produk dan proses inovasi utama Dupont berakhir pada periode 1920-1950 yang
menunjukkan bahwa lisensi teknologi memberikan kontribusi penting bagi kesukseskan
Dupont. Dari 25 inovasi, hanya 10 yang diciptakan oleh staff R & D- nya sendiri.
Lebih lanjut, 
(1) Ada sejumlah proyek besar yang potensial dan membutuhkan dana lebih untuk R & D
(2) Masing-masing proyek kemajuannya sangat cepat, berarti sumber daya R & D lebih
dibutuhkan untuk tetap mengikuti perkembangan terakhir. Biaya tinggi dari penelitian
internal dan pengembangan dihasilkan pada kecenderungan pertumbuhan terhadap perolehan
teknologi baru oleh yang lainnya (Chisnall [1985], dan Friar dan Horwitch [1985]).
Beberapa alternatif metode :
1. Kontrak luar penelitian dan pengembangan
2. Ambil alih suatu perusahaan dengan inovasi-inovasi
3. Lisensi teknologi perusahaan lain
4. Melakukan joint venture untuk pengembangan teknologi
5. Mengambil posisi wajar dalam sebuah perusahaan pesanan untuk monitor teknologi
Tabel 5.13 Alasan-Alasan Teknologi Pengembangan Internal atau Akuisisi Eksternal
Pengembangan Internal
Pengeluaran : R&D internal lebih murah dibandingkan akuisisi eksternalJarak Teknologi :
Area R&D dekat dengan keahlian koorporasiProses Belajar : Perusahaan mengharapkan untuk
mencapai teknologi yang canggihSecrecy : Perusahaan mengharapkan untuk menjaga teknologi
yang terpercaya Sindrom "Not invented here" (NIH): Budaya perusahaan adalah hanya
teknologi yang baik yang akan dikembangkan secara internalAkuisisi Eksternal
Menghindari terjadinya perputaran : Teknologi yang telah dikembangkan menghemat waktu dan
dukunganMencapai pertumbuhan yang cepat : Tidak dapat mencapai pertumbuhan tujuan dari
pengembangan internalKebutuhan teknologi yang kompleks : Perusahaan tidak memiliki
seluruh keahlian untuk mengembangkan portofolio yang diinginkan.Bentuk agresif :
Perusahaan memiliki image agresif tersendiri untuk melindungiPengurangan resiko :
Perusahaan membiarkan pihak lain untuk mengambil resiko besar sebelum
berpartisipasiTantangan Kompetitif : Perlu dipertahankan dengan kompetiter yang memiliki
tantangan teknologi baru Menaikkan pengembalian investasi pemasaran : Mencapai teknologi
untuk produk yang dapat menunjukkan merk, saluran distribusi
Tabel 5.14 Matrik Usulan untuk Menentukan Dynamic Mix Teknologi
KomposisiTeknologi Pilihan
Monitor Beli Sewa Kerja sama PengembanganInternal
GENERIK Material Handling Systems X X 
DASAR Machine Vision CNC XX XX X
KUNCI FMC X X
KESIMPULAN
Bab ini menjelaskan implikasi strategi dari teknologi baru. Perlu ditekankan bahwa
manufaktur dan teknologi harus memiliki proses perencanaan strategi perusahaan dan
komponen-komponen utama dari strategi perusahaan. Konsep kunci yang ada dalam bab ini
adalah :
? Keputusan manufaktur dapat membatasi, menguatkan, atau menentukan strategi perusahaan.
Jadi, manufaktur harus memainkan peran utama dalam strategi formulasi dan implementasi.
? Pendekatan seimbang pada formulasi dan implementasi suatu strategi manufaktur akan
menjamin perusahaan sehingga tidak kehilangan peluang untuk menyiapkan teknologi yang
fleksibel. Selain itu juga akan menjamin perusahaan untuk menghidari ancaman dari
lingkungannya.
? Teknologi dapat meningkatkan kemampuan manufaktur dari organisasi. Jadi, teknologi
diciptakan sebagai kepala untuk suatu pendekatan seimbang bagi strategi manufaktur.
? Peningkatan kemampuan ditawarkan oleh teknologi baru dalam intergrasi potensi ekonomi.
Perusahaan-perusahaan yang mencapai integrasi ekonomi dapat mencapai tingkat
fleksibilitas yang tinggi (karakteristik dari lingkup ekonomi) dan produktivitas yang
tinggi (karakteristik dari skala ekonomi) secara bersamaan.
? Strategi teknologi perusahaan harus mencakup komponen-komponen utama:
1. Perkiraan teknologi perusahaan yang ada
2. Perkiraan teknologi lingkungan perusahaan (termasuk teknologi peramalan)
3. Menentukan derajat dan jenis fleksibilitas yang dibutuhkan oleh perusahaan
4. Memilih teknologi mana yang akan dikejar
5. Memutuskan menjadi pemimpin atau pengikut teknologi
6. Memutuskan cara untuk memperoleh teknologi yang diharapkan